Un 40% de las compañías no tiene definido un plan de sucesión, según el estudio Sucesión y Buen Gobierno: Claves para abordar con éxito Planes de Sucesión que impulsen la sostenibilidad y competitividad de nuestras empresas”, escrito por Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners, y Luis Huete, profesor del IESE Business School.

En la última década, más del 50% de las empresas han cambiado a su CEO en los últimos tres años. Esto subraya la necesidad de prepararse adecuadamente para la sucesión en las posiciones ejecutivas clave.

Un 40% de las compañías no tiene definido un plan de sucesión, según el estudio Sucesión y Buen Gobierno: Claves para abordar con éxito Planes de Sucesión que impulsen la sostenibilidad y competitividad de nuestras empresas”, escrito por Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners, y Luis Huete, profesor del IESE Business School.

El estudio, que se basa en una encuesta dirigida a más de 3.320 CEOs, consejeros y altos directivos de empresas en el país, ha arrojado luz sobre la falta de preparación en la sucesión empresarial. No en vano, pone de relieve que cuatro de cada diez empresas no han definido un plan para garantizar una transición suave y exitosa en la alta dirección.

Asimismo, destaca la falta de revisión en el 48% de las empresas que tienen un plan. Antonio Nuñez explica que, “entre las empresas que han establecido un plan de sucesión, casi la mitad no tienen previsto revisarlo periódicamente, lo que podría dejarlos en una posición vulnerable en caso de cambios inesperados”.

El estudio también revela que, en la última década, más del 50% de las empresas han cambiado a su CEO en los últimos tres años. Esto subraya la necesidad de prepararse adecuadamente para la sucesión en las posiciones ejecutivas clave.

En este sentido, el profesor Luis Huete señala que "los procesos de sucesión de las personas clave de las empresas deben estar definidos y ser claros, contemplando sucesores de emergencia, inmediatos y mediatos".

El estudio también destaca que la sucesión del CEO puede tener diferentes objetivos, siendo la renovación estratégica uno de los más importantes, ya que se espera que el nuevo CEO aporte nuevas perspectivas y enfoques para abordar los desafíos y oportunidades en constante cambio.

Claves para abordar con éxito un plan de sucesión

• • Planificación detallada de la transición: Definir la duración y el alcance de la transición, establecer hitos clave y determinar cómo se transferirán responsabilidades y conocimientos.
• • Enfoque en las necesidades de la empresa: El Consejo de Administración debe comprender claramente lo que la empresa necesita antes de discutir sobre los candidatos, centrándose en "qué" se requiere antes que en "quién" ocupará el cargo.
• • Identificación de requisitos y competencias: Definir los requisitos y competencias necesarios para el puesto de CEO y otras posiciones clave.
• • Otras posiciones clave: Un plan de sucesión eficaz debe abordar no solo la sucesión del CEO, sino también otras posiciones críticas en la organización, incluyendo directores generales, líderes de divisiones o unidades de negocio, gerentes de regiones y puestos críticos especializados.
• • Contingencias: El proceso de sucesión puede encontrar resistencia interna por parte de empleados o miembros del equipo directivo debido a la lealtad hacia el CEO saliente o incertidumbre sobre el nuevo liderazgo.
• • Frecuencia de revisión: Se recomienda revisar el plan de sucesión, al menos, una vez al año o cuando ocurran cambios significativos en la organización. Según la encuesta, el 48% no tiene previsto revisarlo.
• • La responsabilidad de liderar el plan de sucesión: Recae en el Consejo de Administración, especialmente en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, el comité de sucesión o un comité especializado en liderazgo y talento.
• • La Importancia de candidatos internos: Estudios han demostrado que la promoción de candidatos internos puede generar menos impactos negativos en el desempeño y la cotización de una compañía en comparación con la contratación de candidatos externos. Esto subraya la importancia de desarrollar planes de desarrollo individualizados para candidatos internos.