Desde moderar un conflicto en la junta directiva hasta alinear las competencias del equipo con las necesidades empresariales, el CFO como coach y como gestor del talento es una tendencia al alza.

¿Qué impacto ha tenido la adquisición de estas nuevas competencias  en el equipo formado por el CFO y en la estructura general de la empresa? ¿Y cómo ha influido en el desarrollo de habilidades y conocimientos más técnicos?

Antes, la función financiera requería muchas cualidades: pensamiento analítico, comprensión, asertividad y, sin duda alguna, conocimientos técnicos. Aunque es posible que éstas no hayan variado, los empleados de finanzas actualmente también necesitan demostrar una amplia gama de habilidades interpersonales, entre ellas la capacidad de expresar las ideas complejas en términos sencillos pero atrayentes.

Según indica Neus Giné, CFO de Elix en España: “Ante un entorno cambiante y cada vez más competitivo y complejo, la posición del CFO ha evolucionado hacia un rol más estratégico, liderando y gestionando la transformación del negocio. Para tener éxito en este entorno, los profesionales financieros deben tener habilidades y competencias de liderazgo estratégico, comunicación e influencia. Estas competencias deben complementarse con un conocimiento profundo del negocio y de estrategias que permitan aportar valor a los clientes internos y ganarse su confianza”.

La implicación personal para desarrollar el talento

En muchas compañías, el CFO es un perfil con aptitudes y habilidades propias de un  Coach, moderando conflictos en la junta directiva y contribuyendo a la estrategia general de negocio obteniendo visibilidad ante toda la empresa.

Con mucha probabilidad, los demás directivos no controlarán aspectos de gestión financiera, contabilidad,  tributaciones o cadena de suministros, pero la empresa requiere un equilibrio para que cada eslabón encaje a la perfección y obtener rentabilidad en conjunto.

En este contexto, como Piloto y Científico que impulsa a la empresa hacia un mayor rendimiento, Neus Giné, CFO de Elix en España, lo explica desde una perspectiva de mercado: “El rol del CFO va más allá de la contabilidad tradicional y adopta un enfoque más proactivo, creando modelos que permitan medir el impacto de nuevas iniciativas en el resultado y rentabilidad del negocio, con el objetivo de ayudar a seleccionar aquellos proyectos que aporten de forma sostenible mayor valor a la organización. Además  juega también un papel importante el desarrollo y selección de métricas que permitan predecir la evolución del negocio o el éxito de nuevas estrategias una vez implementadas, la identificación de riesgos antes de que estos acontezcan, la propuesta de medidas preventivas y la identificación de oportunidades que puedan ser aprovechadas para mejor desarrollo del negocio”.

Orientar a otros miembros del consejo de administración para vincular las acciones y las cifras con definición de estrategias reporta beneficios, pero, para ello, los altos directivos financieros deberán volver a evaluar, además de sus propias competencias, las de los miembros más cercanos de su equipo.

Crear mejores equipos para el futuro

La batalla no es solo desarrollar al mejor talento, sino crear equipos alrededor de él y garantizar la disponibilidad de las competencias que necesita el CFO para impulsar una mejor productividad de su departamento. Bob Braasch, CFO of Marathon Capital, lo explica: “Asegurarse de tener a las personas adecuadas con las funciones adecuadas y, además, elaborar un organigrama, es una presión añadida. Es nuestra preocupación desde hace años”.

Al examinar más de cerca el papel del CFO como Coach, existe la necesidad de cuestionar sus propias competencias y desarrollar muchas otras, porque es importante un estilo de liderazgo transformativo para que los demás se unan a esta evolución.

Los CFO deben ser los precursores de su equipo, orientadores y motivadores, como también el punto de referencia para un equipo cada vez más diverso. Josep María Torres, CFO de ETL Global en España explica “El mayor reto que tiene el CFO para gestionar talento consiste en hacer que la persona se sienta parte del proyecto y reconocer su experiencia en su área de actuación”

“Sin embargo, no solo se trata de integrar a las nuevas generaciones”, aclara Sebastien Rouge, CFO de Latécoère. “Más bien se trata de integrar a un equipo de trabajo diverso. Hay equipos de trabajo multi generacionales y personas polifacéticas, además de una mayor diversidad étnica y de género, así que en realidad el reto es trabajar mejor con esa diversidad”.

Una visión y unos objetivos claros

Comprender que los resultados financieros no solo se ven influidos por las cifras es una parte fundamental del papel de un CFO. Como Ingeniero, UN CFO debe ser capaz de construir  un sistema que contribuya a retener al personal con mayor talento y evitar así asumir el gran coste que implica la rotación de empleados.

Tal y como explica Noemi García, Head of Financial Shared Services de Kering en España, “Cada vez resulta más difícil retener talento y esto supone una gran inversión de tiempo al tener que formar a otros nuevos equipos”.

Asegura además “A los empresarios se le hace difícil comprender que los salarios han mejorado y que la oferta competitiva es cada vez mayor por lo que posiblemente es hora de modificar el sistema de revisión de salarios para poder ser más agiles a la hora de reconocer y retener el talento, dentro de la empresa”.

Pero como indica Noemi García, “la retribución no es la única fuente de motivación”, es necesario involucrar a los empleados desde el momento de la contratación definiendo unos objetivos claros. Así lo explica Josep María Torres,  CFO de ETL Global “Es necesario definir desde un primer momento las responsabilidades que asumirá el empleado cuando entra en una compañía, así como sus funciones con respecto a las demás áreas y su grado de autonomía”.

Cabe mencionar también la popular idea que surge en los medios, de que a la generación milenial le falta ética laboral. Para el CFO, esta crítica no es muy acertada ya que las  nuevas generaciones se centran bastante más en el desarrollo personal y el diseño del flujo de trabajo optimizando recursos.

Aquí es donde entra el CFO como Coach. Según afirma el CFO de BizSpace, Phil Dennis: “Para la generación que ahora tiene entre veinticinco y treintaicinco años, el trabajo es parte de su propio desarrollo personal. Con esto en mente, los directores financieros tienen la responsabilidad de apoyar directamente las necesidades de desarrollo de sus empleados, sobre todo teniendo en cuenta su capacidad de influir en los demás y hacer que se comprometan”.

Algunos CFO recurren en gran medida a la contratación externa, mientras que otros generan sus propios programas de prácticas en sus empresas a modo de formación continua, ya que no encuentran el personal y las competencias que necesitan en el mercado.  

Sin embargo, el CFO debe saber cómo usar las tecnologías en el mercado, o al menos ser capaz de identificar sus ventajas operativas. Josep María Torres CFO de ETL Global en España asegura que “Gran parte de puestos  operativos en finanzas están siendo sustituidos por la tecnología por lo que la figura del CFO debe ser una pieza clave en la digitalización de la compañía, tiene que ser líder o co-líder de IT para ser competitivos, tanto en costes como en velocidad de respuesta”.

Principales conclusiones

• Las habilidades interpersonales, concretamente la curiosidad, son un activo más codiciado que nunca entre los aspirantes a directores financieros.
• Los CFO deben saber identificar el talento existente en una compañía y deben de implicarse en los procesos de contratación.
• Un objetivo debería ser la creación de un modelo de negocio sostenible que desarrolle el liderazgo internamente con el objetivo de optimizar el rendimiento.
• Una visión y un flujo de trabajo ben definido como clave para retener el talento.
• Un CFO preparado para implicarse a todos los niveles es el que podrá adaptarse mejor y beneficiarse del ambiente de forma rápida y continuada.
• Fuente: michaelpage.es