Si no hay unidad familiar, compromiso y voluntad de seguir juntos en el proyecto empresarial de la familia, la empresa familiar no funcionará. En las empresas familiares conviven dos sistemas: el familiar y el mercantil y es imprescindible encontrar el equilibrio entre ambos, porque de lo contrario, la empresa familiar estará condenada al fracaso.

Centrarse solo en el sistema mercantil puede generar tensiones dentro de la familia, en especial cuando el fundador ya no está y toman el mando nuevas generaciones.

Es esencial cuidar las relaciones personales intrafamiliares y dar la adecuada importancia al sistema familiar. Cuidar de la familia y de sus miembros es una forma de garantizar la sostenibilidad de la empresa familiar. De esto se encargan la asamblea familiar y el consejo de familia.

En paralelo, también es importante regular y proteger los aspectos comerciales y económicos. Es decir, cuidar el sistema mercantil. De esto debe ocuparse el consejo de administración por delegacion de los accionistas.

Centrarse solo en el sistema mercantil puede generar tensiones dentro de la familia, en especial cuando el fundador ya no está y toman el mando nuevas generaciones. Hace un tiempo, los hermanos Berneda explicaban en un artículo de Expansión cómo las desavenencias familiares y la falta de un protocolo familiar consensuado les obligaron a alejarse temporalmente de la gestión diaria de Munich, la empresa de calzado que había fundado su abuelo en 1939.

En 2012, y tras seis meses fuera del negocio familiar, los hermanos Berneda compraron el 50% de la empresa que pertenecía a sus primas, que no participaban en la gestión diaria, y recuperaron el control de la empresa. Según se explica en el artículo de Expansión, “uno de sus objetivos a medio plazo es firmar un protocolo que regule la sucesión”. Dice Xavier Berneda que esperan tenerlo listo en 2016.

Este caso es un buen ejemplo de que compartir la misma sangre no siempre es garantía de compartir una visión compartida sobre la empresa familiar. Es más, puede que una parte de la familia no esté interesada en el negocio, y eso es algo legítimo y que hay que respetar. Si se da esta circunstancia, lo idóneo es poder hablarlo en familia y que cada miembro pueda decidir libremente la participación que desea tener en la empresa (activa o pasiva, en la gestión diaria o como propietarios).

Hay, a mi modo de ver, varias preguntas que todos los miembros de la familia propietaria deberían plantearse:

• ¿Qué pienso de la empresa familiar?
• ¿Cómo me siento en la empresa familiar?
• ¿Y en la familia?
• ¿Qué espero de la empresa familiar?
• ¿Cómo actúo en la empresa familiar?

Es recomendable contar con asesoramiento externo para valorar el grado de cohesión de la familia y las expectativas y el grado de compromiso que tiene cada miembro con respecto a la empresa familiar. Este proceso ayudará a la familia a descubrir en qué situación se encuentra y si hay una voluntad compartida de sacar adelante el proyecto empresarial. Porque, como ya avanzaba en el título de este post, if there is no will, there is no way. ¿No os parece?

Fuente: Blog.iese.edu

Autor: Josep Tapies