Casi de la noche a la mañana, el juego ha cambiado para los líderes. Hace poco tiempo, pre-coronavirus, parecíamos estar en un mundo relativamente estable donde muchos factores eran conocidos y predecibles, y lograr el éxito parecía la búsqueda de la perfección. Pero en una crisis, cuando la realidad cambia de día (o incluso de hora), cuando no hay manera de saber con certeza lo que queda por delante o el mejor curso de acción a tomar, no hay tiempo para la perfección.

De repente, el perfeccionismo se ha convertido en una carga.Dr. Michael Ryan, Director Ejecutivo del Programa de Emergencia Sanitaria de la Organización Mundial de la Salud, ha estado en primera línea de varias amenazas a la salud mundial, incluyendo la lucha contra el ébola y ahora el coronavirus. Al hacer frente a una crisis, dice: «Si necesitas estar justo antes de mudarte, perderás. La velocidad supera a la perfección. La perfección es el enemigo del bien cuando se trata de la gestión de emergencias».

En medio de una gran incertidumbre, los líderes de todas las industrias están ajustando las estrategias y las cadenas de suministro, reescribiendo las reglas de operación y, a veces, inventando las cosas a medida que van. Este tipo de liderazgo exige agilidad mental. Sin embargo, hay un desafío: nuestras mentes no están construidas naturalmente para la agilidad.

La evolución ha conectado nuestras mentes para distracción, ya que en eones pasados, la atención constante a un paisaje peligroso nos ayudó a sobrevivir. También están conectados a la empatía, ya que esto nos ayudó a reunirnos en grupos y a crear comunidades. Y están cableados para el ego, el mecanismo más básico de autopreservación.

Para adoptar una mentalidad ágil, estas tres configuraciones cableadas deben gestionarse bien. Ahora analizaremos un poco más a fondo cada desafío y ofreceremos ideas sobre el desarrollo de esta mentalidad y la gestión de las crisis con mejores resultados.

El desafío de las distracciones

A medida que usted conduce a través de estos tiempos inciertos, necesita alejarse rápidamente para comprender el panorama general cambiante y luego acercar las acciones a corto plazo que se van a ejecutar.

Esto puede parecer imposible cuando usted también está inundado de información: más correos electrónicos, más reuniones y más noticias. La sobrecarga de información aumenta el riesgo de distractibilidad, por lo que es difícil mantenerse consciente y concentrarse. La distractibilidad, cuando tu mente salta de una cosa a la otra, no es agilidad. Está siguiendo todo lo que requiera atención, sin un enfoque estratégico ni una priorización diligente.

Para combatir la distractibilidad, necesitamos la agilidad mental para cambiar entre el enfoque y la conciencia. El enfoque es nuestra capacidad de permanecer con la atención de un solo punto en la tarea que nos ocupa y ejecutar eficazmente nuestras prioridades. La conciencia es nuestra capacidad de mirar el panorama más amplio, el futuro y los cambios que se avecinan. La conciencia nos permite detectar y evaluar los cambios ambientales, mantener la metavisión de nuestra organización y, en última instancia, separar las señales del ruido. Después de evaluar el panorama general, se requiere enfoque para responder con decisión, desplegar las capacidades necesarias y ejecutar con disciplina.

Para poner a prueba tu agilidad entre el enfoque y la conciencia, prueba esto: A medida que leas esta frase, cambia bruscamente tu enfoque de estas palabras y toma conciencia de tus prioridades generales para hoy. ¿Cómo te fue? ¿El cambio ocurrió instantáneamente o hubo algún retraso mental? ¿Alguna parte de tu mente aún se quedó en las palabras que acabas de leer? Si no está seguro de su experiencia, vuelva a intentarlo; cambie su enfoque de algo detallado a la conciencia de un panorama más amplio.

Para disminuir la distractibilidad y aumentar la agilidad mental, piense en su trabajo de liderazgo ahora mismo en términos de pequeños sprints — juntos pueden hacer una maratón, pero cada uno es su propia raza. Entre cada sprint, permítase unos momentos de pausa. Deja que tu mente se calme por un minuto. Tome muchas pausas pequeñas durante todo el día cuando no esté tratando de lograr nada. Estas pausas profundizarán tanto su enfoque como su conciencia y le ayudarán a evaluar si se está centrando en las cosas correctas.

(Por cierto, la agilidad mental está estrechamente relacionada con la práctica de la atención plena, que construye los músculos mentales para estar centrados y conscientes. Hay muchas aplicaciones gratuitas disponible para ayudarle a practicar la atención plena.)

El reto de nuestro ego

En este momento, el mundo está cambiando rápidamente y los líderes se están moviendo rápidamente para estabilizar y reposicionar sus negocios. Desafortunadamente, los egos pueden interponerse en el camino de estos pivotes ágiles. Nuestros egos tienden a estar apegados a nuestros éxitos pasados y cómo solían ser las cosas. Cuando todo se derruge, y nuestros éxitos pasados y enfoques habituales de repente ya no son relevantes, nuestro ego duele. Comenzamos a aferrarnos aún más al mundo que solíamos conocer y entender. El ego mata nuestra capacidad de ser ágiles.

El remedio para el ego es el desinterés, sacando nuestro ego de la imagen por un tiempo y básicamente dejarlo en la puerta principal antes de que nos presentemos en el trabajo todos los días. Desinterés significa preguntarnos cómo podemos servir a la misión de la empresa y no preocuparnos por la fama, la fortuna y la influencia. Para los líderes, significa especialmente ser honestos acerca de no conocer las respuestas, pedir abiertamente consejos, perspectivas y apoyo, y reconocer que se necesitan más de dos ojos para mirar hacia un futuro desconocido.

Hay muchos ejemplos sorprendentes de desinterés en la acción a medida que las empresas responden a la crisis del coronavirus. Por ejemplo, los líderes de las empresas biotecnológicas están rompiendo muros corporativos para colaborar y apoyarse mutuamente en la carrera por desarrollar una vacuna COVID-19. Una empresa, Ginkgo Bioworks, está dando acceso gratuito a su plataforma de I+D para ayudar a otras empresas a acelerar el desarrollo de diagnósticos, vacunas y terapias.

Por supuesto, el desinterés debe equilibrarse con la confianza en sí mismo. Tus equipos deben sentir tu confianza en la estrategia contra la que se están ejecutando. Cuando usted es capaz de casarse con la convicción con la libertad del ego, usted inculta un profundo sentido de confianza y seguridad psicológica en su organización. Cuando eso sucede, cada parte de su organización se siente capacitada para asumir riesgos calculados, adaptarse, innovar y moverse a la velocidad de la crisis.

El desafío de la empatía

La empatía, la capacidad de reconocer y resuenan con las emociones de los demás, es crucial para un buen liderazgo. Pero en tiempos de crisis, la empatía puede convertirse en una barrera para tomar las acciones correctas. La empatía puede ralentizar tu agilidad.

Juan Enriquez, Director General de Excel Venture Management, recientemente ofreció un consejo a los líderes en estos tiempos de crisis: «[Usted] tiene que empezar a pensar como cirujanos. Un cirujano no piensa: «Esto va a doler, y la recuperación en los próximos dos meses va a doler». Un cirujano dice: «Para salvar la vida del paciente o hacer que el paciente esté mucho mejor de lo que está hoy, esta es la operación que tenemos que llevar a cabo». Y eso es exactamente en lo que tienes que pensar como líderes».

Los líderes a menudo se ven obligados a tomar decisiones difíciles sobre despidos, reducciones salariales, cierres de sitios, etc. que afectan negativamente la vida de las personas. Como personas empáticas, no nos gusta lastimar a los demás, y debido a esto corremos el riesgo de no hacer lo que hay que hacer.

El remedio para la parálisis empática es la compasión. La empatía y la compasión son muy diferentes desde el punto de vista psicológico, emocional y neurológico. La empatía surge cuando vemos a alguien más sufriendo, pero tiende a permanecer dentro de nosotros. La compasión, por otro lado, es más constructiva. Comienza con empatía y luego se vuelve hacia afuera, con la intención de ayudar.

Para observar la compasión en la acción, considere las acciones y recientes declaraciones de Alan Jope, CEO de Unilever. Expresa profunda empatía por aquellos que sufren del coronavirus y por aquellos que ofrecen cuidados. Y traduce estas emociones en un plan de acción muy claro y audaz, que incluye una contribución global de bienes valorados en más de 100 millones de euros, con otros 500 millones de euros en alivio del flujo de caja para clientes minoristas en pequeña escala y proveedores vulnerables, y la declaración del 12 de mayo como «Día de Servicio» en los Estados Unidos Estados cuando cada artículo esencial producido en sus 14 fábricas estadounidenses será donado a socios de la comunidad.

Para traer más compasión a tu liderazgo y desbloquear una mayor agilidad, haz el hábito de hacerte una pregunta simple cada vez que estés con otra persona: ¿Cómo puedo ser de beneficio para esta persona? Esta simple pregunta repetida muchas veces a lo largo del día va a cambiar gradualmente su forma de pensar y actuar.

Para los líderes que operan en tiempos de crisis, o en cualquier otro momento para el caso, superar estos tres desafíos con enfoque y conciencia, desinterés y compasión te ayudará a ser consciente, pero aún así actuar con agilidad.

Fuente: Harvard Bussines Rewiev

Autores: Rasmus Hougaard y Jacquelin Carter