La estructura rígida de las organizaciones no debe frenar el desarrollo de las personas

El consultor Juan Ferrer propone sistemas alternativos a la jerarquía

En un contexto en el que el cambio es continuo y la lucha por el talento, uno de los principales problemas de las corporaciones, el sistema organizativo de estas no puede frenar el desarrollo de las personas. Las nuevas empresas apuestan por modelos horizontales, más ágiles y más flexibles, mientras que las antiguas deben transformarse para eliminar las trabas que puedan encontrar sus colaboradores.

Sobre este tema reflexiona el consultor Juan Ferrer en su libro Cambiemos las organizaciones. Cómo activar la inteligencia, la responsabilidad y el liderazgo colectivo en las organizaciones(Gestión 2000, 17,95 euros), donde el experto enumera las claves para lidiar con la compleja evolución hacia nuevas estructuras empresariales.

1. La jerarquía ha quedado obsoleta. Si bien este sistema ha aportado ventajas a las corporaciones hasta ahora, como son el orden, el control y la eficacia, también empieza a generar problemas. Las guerras de poder, la falta de comunicación, el efecto embudo y la limitación de las carreras profesionales, entre otros motivos, han impulsado la búsqueda de estructuras alternativas. No se trata de añadir parches al sistema jerárquico, sino de un cambio de mentalidad que afecte a toda la cultura de la empresa.
2. Redarquía. Ferrer anima a las organizaciones a comportarse como un grupo de jazz en lugar de como una orquesta sinfónica. Una estructura que hace que todo el mundo ejecute sus tareas con la máxima perfección posible, pero con lugar para la creatividad, y sobre todo, la coordinación con el resto de miembros. Un modelo en el que los trabajadores deciden crear redes de colaboración de forma voluntaria para cumplir los objetivos. En lugar de en la mayoría de órdenes, donde uno piensa y el resto obedece, aquí los vínculos no vienen impuestos, sino que son espontáneos y colaborativos. Al crearse libremente, mantienen la responsabilidad del compromiso elegido.
3. Organizaciones Teal. El término fue desarrollado por Frederic Laloux, quien considera que hay que analizar tanto los sistemas actuales como los pasados porque el trabajo no responde a las necesidades de realización humana que se presuponen. Aunque se maquillen de éxito, muchas empresas están formadas por empleados sin motivación ni propósito personal. Por el contrario, las organizaciones Teal representan organismos vivos que se autogestionan y evolucionan de manera constante, sin la necesidad de un mando que planifique y castigue.
4. Holocracia. Un sistema que elimina las barreras para dar agilidad a la organización y libertad al individuo, pero manteniéndose dentro de unos límites previamente establecidos. En la holocracia los empleados trabajan en círculos semiautónomos, en ellos no hay jerarquías personales, pero sí tienen otro círculo superior que fija sus objetivos, aunque les deja libertad organizativa. Los individuos no tienen cargos fijos, sino roles temporales decididos por el propio grupo.
5. Sistema operativo dual. Consiste en crear un segundo sistema de trabajo que opere como una red de grupos perfectamente comunicados con la jerarquía coexistente. Es en esa estructura alternativa donde se activan la creatividad y la innovación necesarias para suplir las limitaciones de la jerarquía: ser una organización ágil y aprovechar al máximo el talento de su capital humano. De esta manera, la configuración paralela funciona como un acelerador para cubrir las demandas del exterior lo antes posible.
6. El nuevo liderazgo. Para Ferrer, “ser líder es ser un impulsor del cambio”. El autor considera que hay tres campos. El primer pilar alude al liderazgo personal: si se quiere una organización implicada, todas y cada una de las personas deben tener y compartir la ambición de marchar hacia adelante. En segundo lugar, el liderazgo debe ser colectivo y no unipersonal, porque este último se asemeja a la jerarquía. Por último, los líderes de las nuevas organizaciones no deben obstinarse con acumular seguidores, sino con crear más líderes para ser cada vez más rápidos.
7. Cambio cultural. Cualquiera que sea el modelo elegido para articular la organización, es importante tener claro que no debe volver a ser un modelo estático, sino listo para volver a evolucionar cuando sea necesario. Ese es el verdadero reto de los líderes, jefes y trabajadores, transformar la corporación de forma conjunta. Una tarea que requiere cambiar también la mentalidad y la forma de operar en el mercado.

Fuente: cinco días.elpais.com

Autor: Ana Muñoz Vita