Cuando una empresa crece por encima de lo esperado, afronta riesgos que pueden afectar a su continuidad: una crisis de crecimiento requiere la implicación directa del equipo directivo.
Todo emprendedor sueña con que su empresa crezca pero, aunque resulte paradójico, hacerlo demasiado rápido puede llegar a convertirse en un problema. Cuando el ritmo de crecimiento desborda las expectativas, los riesgos se multiplican. En última instancia, morir de éxito es una posibilidad real
Para una start up, “uno de los principales riesgos es que, si la demanda está por encima de lo planificado y no estás bien dimensionado, quizá no puedas atender a tus clientes como es debido y eso podría generar problemas con el fondo de maniobra, las necesidades operativas de financiación”, indica Alberto Fernández, profesor de iniciativa emprendedora del IESE. De esta forma, el incremento de la demanda puede hacer peligrar la rentabilidad y los márgenes. En paralelo, Miguel Ángel Díez Ferreira, director de Impact, la aceleradora de ISDI, apunta que “el riesgo tecnológico es el primero a la hora de escalar: las start up salen al mercado con un software muy básico que luego deberán reconstruir desde cero para asumir el crecimiento; ese es un gran reto”. Además de esto, añade que motivar y organizar a un equipo pequeño es relativametne sencillo pero se complica mucho al crecer, y que “captar el dinero necesario para escalar es mucho más difícil que para montar algo desde cero”. Así, las cantidades serán más altas, los inversores más exigentes y los fundadores tendrán que centrar sus esfuerzos.
Escenarios
La planificación podría ser una alternativa para anticiparse a estas fases de incertidumbre, pero realizar previsiones a largo plazo en una start upes inviable. “Quizá el único elemento que puede reducir el riesgo es tener desde el primer día una cultura corporativa fuerte y clara, un propósito común con el que los empleados se sientan identificados”, matiza Díez Ferreira. De esta forma, será más sencillo que todos remen en la misma dirección cuando la situación sea complicada. Por su parte, Fernández incide en que la principal necesidad es económica y recomienda que “se planifiquen los mecanismos para conseguir financiación adicional de forma rápida”, ya sea a través de socios que dispongan de músculo financiero o préstamos. En todo caso, si los mecanismos de previsión no surten efecto y el crecimiento acelerado provoca una situación de crisis, el equipo directivo y los propietarios de la start up deben dar un paso al frente. “Lo principal es establecer un comité de crisis que gestione el problema a corto plazo y evite que se proyecte a futuro, cambiando procesos y estableciendo protocolos”, afirma el profesor del IESE. Es decir, no sólo es importante resolver el problema de forma inmediata: la clave es impedir que vuelva a suceder más adelante. En estos momentos de máxima tensión, Díez Ferreira señala que la responsabilidad recae sobre el equipo fundador –en concreto en el CEO– y aconseja que se centren en el propósito, se aseguren de ser trans-parentes en la toma de decisiones y den la cara ante empleados y accionistas.
En definitiva, Fernández hace hincapié en que aprender de los errores es la principal lectura positiva que puede extraerse de este tipo de crisis “positiva”, que incluso pueden reforzar a la compañía y servir como una palanca de impulso para el futuro. “A veces, una start up tiene que ser capaz de frenar a tiempo y decir que no a algún cliente; en particular, los clientes pequeños son los que suelen dar más problemas”, concluye el experto
Dar un paso al lado para crecer mejor
La labor del fundador de una ‘start up’ es dura: desarrollar una idea brillante y liderar el proyecto en las fases iniciales, cuando pocos creen en él. Sin embargo, atravesar esa fase con éxito no garantiza que su perfil sea el más indicado para conducir a la compañía durante las sucesivas etapas de desarrollo, cuando la empresa debe dar un salto hacia la profesionalización. “Los fundadores pueden ser muy buenos creando ‘start up’, pero quizá para escalar sean necesarios otros perfiles”, apunta Miguel Ángel Díez Ferreira, director de Impact. Se trata de un paso muy complicado: “Ahí es cuando hay que comerse el ego y dejar paso, algo difícil de asumir, pero que por suerte cada vez se ve más”. Esta tendencia se aprecia en casos recientes de ‘start up’ exitosas en España. Hace un año, Javier de la Torre, hasta entonces CEO de Carto, dio un paso al costado para convertirse en director de estrategia y dejar paso a Luis Sanz como nuevo líder. Del mismo modo, Spotahomeenovó su equipo directivo el año pasado con fichajes como Ángel Azcárraga, Cleo Sham y Balaji Nageswaran, fichajes de renombre procedentes de Amazon y Uber.
Fuente: expansión.com
Autor: Jesús de las Casas